Liquiditätsplanung in der Corona-Krise

Die Geschäftsführung von Unternehmen steht in der aktuellen Krisensituation iZm COVID-19 vor der Herausforderung einer möglichst genauen Einschätzung der zukünftigen Liquiditätsentwicklung. Gleichzeitig sind auf Basis dieser Schätzung Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensfortbestands einzuleiten und durchzuführen. Dabei sind die kurz- und mittelfristigen Effekte durch COVID-19 auf die Weltwirtschaft und das eigene Unternehmen sowie die langfristigen Folgewirkungen bestmöglich im Rahmen der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen. Das von der Österreichischen Bundesregierung beschlossene Hilfspaket umfasst zahlreiche Förderungen von Kurzarbeit über Garantien, Zuschüsse bis hin zu steuerlichen Erleichterungen. Die Beantragung dieser Förderinstrumente ist einerseits abhängig von den Vorgaben der Österreichischen Bundesregierung, andererseits sollte die Auswahl in Übereinstimmung mit der individuellen Liquiditätsplanung bzw der integrierten Planungsrechnung erfolgen.

Liquiditätsplanung und COVID-19 Förderinstrumente

Für die Inanspruchnahme von COVID-19-Fördermittel sind neben den festgelegten allgemeinen Voraussetzungen (zB Sitz, operative Tätigkeit, gesundes Unternehmen) die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell und der Liquiditätsbedarf in einem kurz- (bis zu einem Monat) bis mittelfristigen (bis 12 Monate) Betrachtungszeitraum auf das individuelle Unternehmen zu untersuchen. Eine kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung dient als Nachweis für die Finanzierungshöhe mit detailliertem Verwendungszweck sowie zur Dokumentation der angemessenen Sorgfalt der Geschäftsführung.

Die Höhe des Umsatzentgangs aufgrund von COVID-19, der zur Beantragung von COVID-19 Zuschüssen berechtigt, ist grundsätzlich im Vergleich zur Umsatzentwicklung des Vorjahrs zu berechnen. Die Kalkulation sollte dabei jedenfalls den Definitionen zur Erlangung bestimmter Förderinstrumente folgen. Insbesondere für die Darstellung der Rückführbarkeit der garantierten Finanzierung bei Fälligkeit (Rückführungsplan) ist über den kurz- bis mittelfristigen Betrachtungszeitraum hinausgehend eine langfristige integrierte Planungsrechnung notwendig.

Für Details zu den einzelnen COVID-19 Förderinstrumenten verweisen wir auf unseren diesbezüglichen Beitrag.
Bestimmung des Unternehmensstatus als Ausgangsbasis für weitere Analysen

Die von den jeweiligen nationalen Regierungen gesetzten Maßnahmen iZm COVID-19 als auch die gesamtwirtschaftlichen Effekte der Corona-Pandemie führen in vielen Fällen zu signifikanten Umsatzeinbrüchen, einer angespannten Liquiditätssituation und im schlimmsten Fall zu einer Gefährdung der Geschäftsgrundlage der Unternehmen. Für eine verlässliche Einschätzung und die Ableitung entsprechender Maßnahmen ist es im ersten Schritt wichtig, den aktuellen Unternehmensstatus in Bezug auf die genannten Auswirkungen zu ermitteln. Dieser Schritt sollte auf Basis aller verfügbarer Unterlagen, wie zB dem letzten Jahresabschluss, der aktuellen Ergebnisentwicklung auf monatlicher Basis (Saldenlisten oder interne Controllingberichte), Bankenspiegel, Eigenkapitalspiegel und Finanzplan für das laufende Geschäftsjahr (inkl monatlicher Soll/Ist-Vergleich), erfolgen, um die Nachvollziehbarkeit für die verantwortliche Geschäftsführung selbst, als auch für Dritte, möglichst transparent und nachvollziehbar zu dokumentieren.
Kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung (Plan-Cashflow Rechnung)

Die kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung dient zur Definition der zukünftigen wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens und als Grundlage für das betriebliche Controlling und Reporting. Dies ermöglicht in der Folge das frühzeitige Erkennen von Abweichungen im Rahmen von Plan-Ist-Vergleichen und das Einleiten von Gegenmaßnahmen.

Die Liquiditätsplanung soll künftige Ein- und Auszahlungen der nächsten Tage, Wochen und Monate zeitlich präzise, lückenlos und überschneidungsfrei darstellen. Als Ausgangsbasis können unter anderem die OP-Listen von Forderungen und Verbindlichkeiten unter Berücksichtigung der jeweiligen Zahlungsziele sowie eine bereits vorhandene Working-Capital Planung herangezogen werden. Die Liquiditätsplanung sollte im Anschluss jedenfalls im Rahmen eines integrierten Planungsmodells um eine Vermögens- und Ertragsplanung (Plan-Bilanz und Plan-GuV) erweitert werden. Die nachfolgende Darstellung skizziert dabei die wesentlichen Anforderungen an die kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsplanung.

Da die zukünftige Entwicklung von vielen Faktoren abhängt, die zum Großteil nicht durch das Unternehmen selbst beeinflusst werden können, sollten unterschiedliche Szenarien abgeleitet und diesen Szenarien Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Nachfolgend wird ein beispielhaftes Vorgehen dargestellt.

In den einzelnen Szenarien sind die zu treffenden Annahmen unterschiedlich vorsichtig bzw optimistisch festzulegen, woraus im Sinne eines Stress-Tests ersichtlich wird, wie sensitiv das Geschäftsmodell auf einzelne Entwicklungen reagiert (zB in einer Best-, Worst- und Realistic-Case Betrachtung). Aus der unterschiedlichen Gewichtung der einzelnen Szenarien kann auch ein Erwartungswert für den Liquiditätsbedarf abgeleitet werden.
Langfristige Planungsrechnung

Im Rahmen der langfristigen Perspektive ist ua zu evaluieren, inwieweit die Auswirkungen und Maßnahmen iZm COVID-19 zu einer nachhaltigen Änderung im Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens (zB auf Basis einer SWOT-Analyse) bzw der jeweiligen Branche führen und wie sich ein „Normaljahr“ nach Wegfall der Auswirkungen der COVID-19 Krise entwickeln kann. Wir empfehlen, aufgrund der hohen Unsicherheit die Betrachtung wieder auf Basis ausgewählter Szenarien, die die Bandbreite der potenziellen Entwicklungen möglichst umfassend einschließen, durchzuführen. Zu beachten ist, dass für wesentliche Planungsunsicherheiten Liquiditätsreserven gebildet werden sollten.

Als Grundlage für die langfristige Planungsrechnung sollten möglichst detaillierte Absatz-, Produktions-, Personal- und Investitionspläne herangezogen werden. Die Ressourcenplanung kann in Folge mittels Kennzahlen auf Basis historischer Zahlen bzw der kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsplanung erstellt werden. Die langfristige Bilanzplanung erfolgt auf Basis historischer Zahlen, der kurzfristigen Liquiditätsplanung und von vereinbarten Tilgungsplänen auf Kennzahlenebene. Wir empfehlen, die Ertragsplanung und Vermögensplanung durch Ergänzung einer Cashflow Planung in ein integriertes Planungssystem überzuführen.
Toolbox Liquiditätsbeschaffung

Neben den externen COVID-19 Förderinstrumenten stehen den Unternehmen weitere interne Maßnahmen für die kurzfristige Liquiditätssicherung zur Verfügung, die wir in der nachstehenden Tabelle entsprechend ihrer bilanziellen Gliederung strukturiert haben. Diese internen Maßnahmen können ebenfalls einen wertvollen Beitrag zur Liquiditätsverbesserung und damit zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes beisteuern.

Im Bereich des Anlagevermögens können Sale and lease back Strukturen bei betriebsnotwendigem Vermögen bzw die Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen zur Verbesserung der Liquiditätssituation beitragen. Die Verschiebung geplanter Investitionen bzw nicht dringend erforderlicher Instandhaltungsmaßnahmen kann ebenfalls dazu beitragen, dass sich eine bereits angespannte Liquiditätssituation nicht weiter verschlechtert.

Im Bereich des Umlaufvermögens soll generell eine geringe Kapitalbindung und damit ein kurzer Cash-Conversion Cycle angestrebt werden. Offene Forderungen können mittels zeitnahem Mahnwesen betrieben werden. Gleichzeitig kann eine Kürzung bisher gewährter Zahlungsziele, oder der Verkauf von Forderungen mittels Factoring zu einer Verbesserung der Liquiditätssituation führen.

Im Rahmen von Eigenkapitalmaßnahmen wird durch die Einzahlung aktueller Gesellschafter oder neuer Investoren die Liquiditätssituation verbessert und gleichzeitig die Eigenkapitalbasis gestärkt. Weiters können Gesellschafter auch kurzfristige Gesellschafterdarlehen gewähren, um die Liquiditätssituation der Gesellschaft zu verbessern.

Die unterschiedlichen COVID-19 Fördermaßnahmen sind abhängig von der konkreten Maßnahme und der konkreten Situation des Empfängers als Ertrag, als Zuschuss, als Fremdkapital oder als Garantie zu klassifizieren und tragen je nach konkreter Maßnahme zur Liquiditätsverbesserung oder zur Begünstigung zur Liquiditätsbeschaffung bei.

Im Bereich des Fremdkapitals kann mit der Hausbank eine Stundung von Tilgungsraten angestrebt werden. Bei Lieferverbindlichkeiten kann unter Umständen neben der Ausnutzung der gewährten Zahlungsziele auch eine Stundung der Lieferverbindlichkeiten mit den Lieferanten vereinbart werden. Während die Stundung lediglich dazu beiträgt, dass eine bereits angespannte Liquiditätslage sich nicht noch weiter verschlechtert, kann teilweise der Verkauf von Gutscheinen ein passendes Mittel zur kurzfristigen Beschaffung von Liquidität darstellen.

Sämtliche angeführten Maßnahmen sind selbstredend nicht kostenlos und deren Kosten-Nutzen Effekt daher stehts im Vorfeld zu evaluieren.
Laufendes Controlling

Ein regelmäßiges Monitoring (Soll/Ist-Abweichungen) der Liquiditätsplanung und Planungsrechnung erlaubt ein rechtzeitiges Erkennen von Abweichungen und gibt bereits Auskunft über mögliche Ursachen. Wesentlich dabei ist insbesondere die Analyse der Abweichungsursachen und welche Auswirkungen dies auf die weitere Geschäftsentwicklung haben kann. Entsprechende zusätzliche Maßnahmen sind zur Bekämpfung der Ursachen zu treffen. Das laufende Controlling unterstützt das Unternehmen auch dabei, alle Anforderungen im Rahmen der Rückführung von Finanzierungen (zB Covenants) im Auge zu behalten. Auch hier gilt, bei der Identifikation von Ursachen, die zu wesentlichen Abweichungen führen können, rechtzeitig Gespräche mit der Bank zu suchen und gegebenenfalls Anpassungen bei der Rückführung von Finanzierungen zu vereinbaren.

Für Details bzw Fragen stehen wir Ihnen wie gewohnt als Diskussionspartner zur Verfügung und unterstützen Sie jederzeit gerne bei der Umsetzung Ihrer Anliegen.